彼得德鲁克卓有成效的管理者

这也就是说只有当别人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益。组织 是使个人力量增值的―种手段，个人的知识―旦被组织所吸收，它就可 以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源，甚至可以帮助他们开发 出新的设想来。知识工作者通常不可能步调一致地在一起工作，因为他 们搞的是知识工作。 他们各人都有自己的专长，关心自己的事情。有的人也许对税务感兴 趣，有的人或者迷恋于细菌学，要不就对培训未来市府里的主要官员有 热情。而就在他隔壁办公的另一位也许只对成本会计中的一些细节感兴 趣，或者只热衷于医院的经营情况，要不只对政府所颁布的特许权的合 法性问题情有独钟。他们各人都需要使用别人的成果。 一般说来．与管理者的工作效率关系最密切的人往往不是管理者所能直 接控制的人，他们往往是在其他领域里工作的人。从组织的角度看，他 们只是“其他部门的人员”，或者他们是管理者的上级。除非管理者能主 动地去接触这些人，使自己所做的贡献对他们能发挥某种作用，否则管 理者就不会有什么工作效益可谈。 4．最后，管理者身处组织之内，受到组织之局限。不管他的组织是企 业、研究所、政府机关、大学还是空军，管理者总是把组织内部的事看 作是最实际和最重要的现实。如果他还要观察外界情况的话，那也只能 通过厚厚的一组透镜，得到一些扭曲了的形象。外界正在发生什么，管 理者很难得到第一手的情况。管理者了解外界情况往往是通过组织内部 的报告，这些报告经过主观加工，已将组织内部的一些标准强加给外界 的客观情况，往往变得非常抽象。 但是组织本身就是个抽象的概念。从数学角度来看，它只代表一个点， 既没有大小，也没有延伸。与其所处的现实环境相比较，就是最大的组 织也会显得难以捉摸。 具体地说，在组织之内不产生结果，结果部存在于组织之外。比如，只 有当客户愿意以他的购买力来交换企业的产品或服务时，客户便将你的 成本以及企业的努力转化为收入和利润，因此，企业的唯一结果是因客 户的需要而产生的。客户是从消费者的立场出发，根据市场的供求关系 来作出决策的。如果客户是社会主义的政府，那它就会在基本上不考虑 经济价值的前提下来调节供求关系，并从这一立场出发进行决策。不管 哪一种情况，决策者都是企业外部的，而不是企业内部的人。 ......