重新定义管理

如果你不知道读什么书， 就关注这个微信号。 他所讲述的那样运行，那它就正是我在寻找的东西。很快我就决定在我 们公司内部全面实行合弄制，对这个管理模式进行彻底的检验。我需要 尽快搞清楚合弄制到底能否行得通。这个模式看起来如此强大，我认为 对其只有两种处理方式，第一个是忽略它，第二个则是采纳它——不管 哪种方法，总之不要犹豫不决。 我凭直觉认为，要检验合弄制至少需要5年的时间（在这一点上我很幸 运）。而且我认为，即使合弄制与我们公司的运行轨道并非完全协调， 这个模式也很有意义，值得去探索检验——尽管这对我们脆弱的公司来 说会是一个严酷的考验。 我的职业一直致力于生产力的提高——首先是个体生产力的提高，其次 是企业整体生产力的提高。所以，我本来就知道，当某一些关键的个人 能够以最优方式做事时，就能对整个组织产生重要的影响。但布赖恩所 讲的是通过改变公司最根本的运营流程，来实现公司流畅的运营。布赖 恩的阐释让我明白了这是一个值得探索的前沿理念。 当我写下这些文字时，我们实施合弄制已经3年多了。而目前看来，我 预计的5年时间或许是准确的。改变一家公司的运营体系所需要付出的 努力可能会让人望而却步。过去，我们一直努力让公司能够跟上潮流 ——做到灵活、开放、透明……但是，一开始实践合弄制的运营流程， 我们就立刻发现，某些过去我们特意养成的习惯和做事方法都需要改 变。 这个故事最美妙的部分是，从试用之初我们公司就发生了很多积极的变 化，而这些积极的改变还在持续。各种会议和沟通模式，让工作变得越 来越清晰。一旦你体会到了这些优点，就很难离开这个体系了。一旦你 不再坚持一定需要“核心领导”时，你就能体会到释放了多少压力。这个 时候如果再让你回到原来的状态，你就会感到很不情愿。 正如布赖恩所指出的，合弄制并不是万灵丹：它并不能解决组织的所有 分歧和困境。但是，按照我的经验来看，合弄制确实为组织营建了一种 最稳定的根基。在这样的基础上，能够更好地去发现、定义和处理组织 所面对的问题。 有一段时间，我们公司很多人都想证明合弄制是行不通的。我们很容易 就把合弄制视为给我们带来所有不适的罪魁祸首。但是要给这个模式挑 刺儿比践行它更不容易！合弄制模式在缓解曾经带给一线工作人员的紧 第一章 组织进化 如果每个人都不得不跳出盒子来思考，那或许就是盒子有问题了。 ——马尔科姆·格拉德威尔，《小狗看世界》 ......